Utrecht
25 Jun. 2015
3 minuten
Een veranderende industrie vraagt om vernieuwd leidinggeven. Daarom greep PKM, het adviesbureau voor de metaal en technische sector, onlangs dit thema aan tijdens haar eerste Expertmeeting van dit jaar. ‘Leidinggeven aan medewerkers verandert naar medewerkers die leidinggeven.’
Tegen het prachtige decor van het Spoorwegmuseum in Utrecht ging PKM, onder aanvoering van adviseur Ronald Kranenburg, dieper in op ‘het nieuwe leidinggeven en organiseren’. Transities bepalen de toekomstige koers van onze industrie. Transities op het gebied van markt, technologie en maatschappij. ‘Steeds kortere levertijden, kleinere seriegroottes, lagere prijzen, The internet of things’ en Industrie 4.0: nieuwe technologie en nieuwe vormen van werkorganisaties gaan dit verder mogelijk maken’, deed Kranenburg uit de doeken voor de twintig deelnemers uit het industriële mkb die meededen aan de Expertmeeting. De PKM-adviseur doelt op mogelijkheden om onderhoud op afstand te voorspellen of uit te voeren; door instructie te geven bij klanten vanuit de eigen werkplek, slimmere producten te maken, produceren on demand, kwaliteits-registraties uit processen te lezen en te analyseren en bijvoorbeeld acquisitie plegen op afstand. Door de digitalisering vervallen banen, maar vooral; wijzigen banen.
Coachend leidinggeven
Kranenburg: ‘De nieuwe generatie medewerkers heeft andere ideeën en behoeften. Zij zoeken ontplooiing, betrokkenheid en belevenis. Een goed voorbeeld is de overgang van directief leidinggeven naar coachend leidinggeven; u zégt niet hoe het moet, maar vráágt hoe het kan. Stimuleer tot meedenken. Maak van medewerkers meewerkdenkers.’ Zelfsturing en eigenaarschap zullen daarbij een belangrijk besturingsmechanisme worden. Managers kunnen het vertrouwen hierin ontwikkelen bij hun medewerkers door voorbeeldgedrag te vertonen als: eerlijk en oprecht zijn, respect tonen, écht luisteren naar je medewerker, leren, om hulp vragen en vertrouwen in anderen tonen én uitspreken. Kranenburg ziet dat een minder formele/bottom-up organisatie hoort bij deze veranderingen. ‘De nieuwe organisatie is er één die minder op hiërarchie en regels en voorschriften is gebaseerd, maar werkt met doelstellingen en duidelijke (beleids-)kaders.’ De interne flexibiliteit zal daarbij verder moeten toenemen. ‘Met een urenbank, aangepaste werkroosters, flexibele werktijden en een flexibele schil van een vast team van flexwerkers kun je een heel eind komen.’
Geen blauwdruk
Dat de trends en organisatievormen geen blauwdruk zijn voor elk individueel bedrijf bleek wel uit de reacties op de stellingen. Met de stelling dat ‘een flexibele organisatie goed te realiseren is in het mkb-metaal’ waren veertien deelnemers het eens en zeven oneens. ‘Voorwaarde is dat de competenties goed in kaart zijn gebracht’, werd hierbij terecht opgemerkt. Verdeeldheid was er bij de stelling dat ‘medewerkers vaak beter weten wat wel en niet haalbaar is’. Tien (eens) tegen elf (oneens) stemmen. Ondernemers kijken dus zeer wisselend tegen hun personeel aan. Een tip die hierbij aan bod kwam is; gebruik de tips van uw medewerkers en leg ze vast, zodat meedenken zichtbaar wordt.
Over transparantie met betrekking tot bedrijfscijfers waren de ondernemers eenduidiger. Vier deelnemers waren het eens, tegen zeventien oneens, met de stelling dat ‘meer transparantie over de cijfers ervoor zorgt dat deze zo op straat komen te liggen’. Daaruit spreekt vertrouwen. Een advies hierbij kan zijn dat het gebruik van andere indicatoren, in plaats van euro’s, heel goed zijn te gebruiken. Een vierde stelling betrof het aspect coachend leidinggeven: ‘de nieuwe generaties medewerkers vragen om meer visie en meer directe sturing’. Het aanwezige mkb in het Spoorwegmuseum was hierover zeer verdeeld; elf eens tegenover tien oneens.
Zoveel bedrijven, zoveel manieren van leidinggeven en organiseren dus.