Varsseveld
19 Jun. 2013
3 minuten
Begin 2006 kocht Rob Lentink zijn bedrijf Lentink Metaalwarenfabriek terug van de investeerders waaraan hij het bedrijf enkele jaren daarvoor had overgedaan. Het betekende de start van een metamorfose die nog steeds niet is beëindigd.
Binnenkort start de nieuwbouw van een volautomatische plaatbewerkingsstraat met een lasersnijunit, pons-lasermachine, pons-hoekschaar en buigcel. Deze worden in een nieuwe hal geplaatst die een afmeting heeft van 100 x 55 meter. De totale investering hiervoor ligt rond de 4,5 miljoen euro. ‘Deze straat is met 2,5 fte te handelen. Een gedeelte van onze huidige plaatwerkproductie zal hierin worden ondergebracht. Bovendien zijn we al in gesprek met nieuwe opdrachtgevers’, vertelt bedrijfsleider Daniël Lentink ‘We kunnen en moeten in Nederland goedkoper produceren. Alleen dan heb je bestaansrecht.’
Miljoenen geïnvesteerd
‘We zijn in 2006 gestart met stevige investeringen in het verouderde machinepark en hebben daarnaast het nodige puin geruimd’, vertelt bedrijfsleider Daniël Lentink, zoon van vader Rob. In totaal zijn er elf nieuwe machines geplaatst waarvan de Beutler mechanische pers met een capaciteit van 400 ton een van de laatste was. Het bedrijf gaat evenwel door. ‘Vanaf 2008 zijn we het lean 5 s principe in onze organisatie aan het inpassen. Dit betekent nogal wat. Niet alleen voor het personeel, maar zeker ook voor het aansturen van alle processen binnen onze organisatie.’
Lentink bestaat uit een aantal hoofdonderdelen. De productie bestaat uit persen, ponsen, laseren en kanten van plaatdelen, plaatassemblage, poedercoaten en eindmontage zijn de belangrijkste.
Van eind tot begin
Het lean 5 s principe zijn we gestart aan het einde van de productieketen, dus bij het coaten en monteren. De reden hiervoor is simpel, aan het einde van de schakel kosten de even-tueel gemaakte fouten het meeste geld. Ook de hele routing, automatisering en de medewerkers zijn in het geheel meegenomen. Het uitgangspunt bij elke afdeling was en is dat elke werkplek moet kloppen en dat de activiteiten die hieraan voorafgaan of erop volgen ook hierop worden afgestemd.’ Lentink heeft het overigens niet allemaal zelf bedacht. ‘Nee, we hebben ondersteuning gehad van diverse experts van de FME. Het was een samenspel van techniek, theorie en ervaring.’
‘De lakkerij en de montage zijn nu aan elkaar gekoppeld. Hieronder valt ook de plaatassemblage. Hiervoor hebben we een automatische baan ingericht waar medewerkers kleine en redelijk eenvoudige assemblagewerkzaamheden aan moeten verrichten die elkaar redelijk snel opvolgen. Zo kan het zijn dat de “unit” elke twintig seconden doorschuift naar een volgende te verrichten handeling’. De medewerkers in de cellen werken in een shift van drie kwartier tot maximaal twee uur. Daarna wordt er gerouleerd onder de medewerkers.
Goede score
Het is slechts één voorbeeld van een efficiencyslag. ‘We trekken dit door naar andere afdelingen, de plaatbewerking, het kanten, noem alle activiteiten maar op. Dit heeft tot nu toe geleid tot een rendementsverbetering van 20 tot 25 procent. ‘We doen nu met minder mensen meer werk.’
Voor een Nederlands productiebedrijf is dit een absolute must om mee te komen met de lagelonenlanden. Doe je dit niet, dan leg je het vroeg of laat af’, stelt Lentink. Bij Lentink werken nu 126 medewerkers en er wordt een omzet behaald van ruim 20 miljoen euro. In 2006 waren er nog 160 medewerkers werkzaam en was de omzet aanzienlijk lager.
Minder stress
‘Het looncomponent moet simpelweg omlaag. Dit is voor veel bedrijven lastig en vaak de bottleneck. Met de invoering van een geheel andere werk en denkwijze zien we ook dat er minder stress op de werkvloer is. Iedereen weet wat hem of haar te doen staat. Mocht het gaan pieken, kunnen we snel opschalen. We hebben de processen zo ingericht dat je de werkzaamheden een nieuwe (uitzend)kracht binnen een uur kunt leren.’