De Specialist: ‘Routing en interne logistiek’

Routing en interne logistiek worden in veel bedrijven wel eens bekeken is, maar worden vaak als niet echt interessant gezien. Ook op vakbeurzen zie je veel aandacht voor nieuwe productieprocessen, procesautomatisering en snellere machines. Vooral sneller ijlgangen en hogere vermogens spreken tot de verbeelding en veel bedrijven kijken eerst hier naar bij potentiële investeringen. Het idee is altijd dat als een machine sneller werkt en minder downtime heeft, het bedrijf geld verdiend.

Dit is een groot misverstand. Uit onze jarenlange ervaring weten we dat de interne logistiek het verschil maakt tussen meer of minder winst. Denk aan het volgende: een bedrijf dat een product last met 8 meter laslengte, kan bij geautomatiseerd lassen de klok rond elke 6 minuten een product aflassen. Dat betekent dus dat er niet alleen elke 6 minuten een product verkocht moet worden, maar ook dat er elke 6 minuten alle monodelen bij de lasrobot aangeleverd moeten worden en dat dan 24/7. Dat lukt bijna geen enkel bedrijf. Voor het bedrijf in dit voorbeeld was het de reden om geen lasautomatisering door te voeren omdat uit deze analyse bleek dat ze de investering nooit zouden terugverdienen.

Hierbij zeg ik dus absoluut niet dat automatisering of snellere machines geld kosten, maar dat automatisering alleen zin heeft als de benodigde logistiek de automatisering het kan bijbenen. Ofwel alle intern toeleverende processen en de voorraadbeheersing / interne logistiek moeten er voor zorgen dat de automatisering kan doordraaien. Overigens is hier wel opgemerkt dat automatisering ook kan dienen om het tekort aan vakmensen op te vangen. Dan is dit punt minder kritisch.

Toch merken we dat interne logistiek en routing niet bepaald belangwekkende onderwerpen zijn in bedrijven. Onlangs bezocht ik een bedrijf dat zeer fors had geïnvesteerd in moderne manarm werkende machines, geautomatiseerde magazijnen, centraal geprogrammeerde machines e.d. en toch hun gewenste doorlooptijd niet konden halen. Als je daar rondkijkt snap je dat niet, omdat de werkplaats er zo modern en geautomatiseerd uitziet. Blijkbaar is de organisatie en de interne logistiek dan niet voldoende op orde. Dat wil niet zeggen dat het slecht is, maar niet voldoende om de dure machines echt voordelen te laten bieden.

En dan wordt het lastig, immers je kunt niet ‘interne logistiek’ op een beurs kopen. Interne logistiek draait om heel veel kleine processtappen die onderling goed afgestemd moeten zijn. En als orders telkens andere routingen door de werkplaats hebben, wordt het echt wel ingewikkeld.

Een simpele oplossing is er niet. Ook het zorgen voor niet kruisende paden (erg populair bij lean adepten), lage voorraden etc. is niet voldoende. Wat wel werkt is het maken van goede analyses. Dat kan op twee manieren die elkaar versterken. De ene manier is om van vele orders de routing fysiek door de werkplaats te bepalen. Dat kan door op een plattegrond van het bedrijf de routing van veel orders in te tekenen. De tweede manier is het zoeken naar verstoringen op de werkvloer.

Dit kost best tijd, maar een goede analyse levert wel enorm veel inzicht in mogelijke verbeterpunten op. Echter, je weet nu de verstoringen, maar je hebt nog geen oplossingen. Ook daar is een op zich simpele methode voor. Ga per afdeling met alle medewerkers om tafel met de gevonden verstoringen en bedenk samen oplossingen hiervoor. Meestal staan ondernemers er versteld van met welke oplossingen de medewerkers zelf komen. Dat scheelt denkwerk en de acceptatie door de organisatie van verbeteringen is veel groter.

Nu heb je per afdeling een soort plan van aanpak, maar veel verstoringen zijn afdelingoverschrijdend. Denk aan een fout in de werkvoorbereiding, waardoor de lasserij niet optimaal kan werken. Deze verstoringen haal je er wel uit en de medewerkers komen zeker met verbetervoorstellen, maar dan moeten alle betrokken afdelingen aan deze verbetering wel meewerken. Het loont dus om de verbeterplannen per afdeling ook met de andere afdelingen eerlijk te bespreken.

Als het goed is, ligt er een goed verbeterplan op tafel. Dit gaan uitvoeren dus. Let wel op dat bepaalde verbeteringen grote investeringen vergen of gewoon niet direct mogelijk zijn. Overleg dit heel eerlijk met de medewerkers. Immers, niets is zo ontmoedigend als in diverse sessies met verbetervoorstellen te komen en dan te zien dat er gewoon niets mee gebeurt. Onderschat nooit uw medewerkers en leg gewoon uit als iets niet kan.

Bent u dan gereed? Nee. De interne logistiek moet altijd een aandachtspunt blijven. Immers na enige tijd komen er nieuwe klanten, oude klanten vertrekken soms, nieuwe orders hebben andere routingen en verstoringen. Dus het kan geen kwaad om af en toe weer eens een analyse te maken van de actuele verstoringen in de interne logistiek.

Een goed hulpmiddel is de gemiddelde doorlooptijd van alle orders. Bij een optimale interne logistiek zal deze gemiddelde doorlooptijd laag zijn en blijven. Op moment dat de gemiddelde doorlooptijd gaat stijgen, is het zaak om op te gaan letten. Het kan natuurlijk een simpele reden hebben, zoals een ander type order of een nieuwe klant. Maar als er geen reden te vinden is, zal de bovengenoemde analyse weer uitgevoerd moeten gaan worden. Het kan in dit verband ook handig zijn om elke afdeling een regelmatig (bijv eenmaal per kwartaal) verbeteroverleg te laten houden. Medewerkers zien immers als eerste de verstoringen. Ten slotte: interne logistiek is best ingewikkeld, maar aandacht en investeringen in een goede interne logistiek zal altijd veel geld opleveren.