7 mei. 2015
4 minuten
Squeeze werd elke maand nerveuzer. De verkoop stond volledig onder druk. Iedereen werd geacht hard te werken. Voor de afdeling verkoop werden de processen in hun SAP systeem verder uitgebreid. Iedere stap moest gerapporteerd worden, zodat Squeeze kon zien wat er allemaal gebeurde. Squeeze stond op scherp en zou elke pauze die ongeoorloofd was ontdekken. Hij zou elk privé mailtje onderscheppen. Het liefst zou hij het totale bedrijf isoleren om te zorgen dat hij zijn mensen onder controle had, opdat zij zouden verkopen wat hij wilde. Alleen op deze wijze dacht hij te kunnen overleven.
Wat vooraf ging:
Aan het begin van de negentiger jaren komt een middelgroot familiebedrijf in de problemen als gevolg van de aanhoudende recessie. Twee broers, Smile en Squeeze, vormden al jaren de directie. Zij bezaten twee min of meer gelijke fabrieken. De spanningen tussen Smile en Squeeze liepen hoog op en het enige dat nog uitkomst bood, was de splitsing van het bedrijf. Wie er uiteindelijk sterker uit de crisis zou komen leek voor de omgeving wel duidelijk. Squeeze stuurde op structuur en zorgde ervoor dat alles was geregeld, hij zou zeker overleven en er een groots bedrijf van maken. Smile was daarentegen de innovator en visionair en was niet herkenbaar als de prototype directeur, mensen konden zich niet voorstellen dat hij succesvol zou kunnen zijn. Inmiddels zijn we twintig jaar verder, het is 2014 en beide fabrieken bestaan nog steeds.
Lees hier deel 16 van Smile & Squeeze
Nieuwe branches
Squeeze had een analyse gemaakt van de branches die het meest gebruik maakten van lesmaterialen en dus ook de schoolborden moesten toepassen. Uit deze analyse kwam hij uit op arme landen, maar daar kon hij alleen maar onder zijn kostprijs leveren en dat was niet mogelijk. Het alternatief was mogelijk leveren aan militaire kazernes en politiebureaus. Deze branches hadden ze nog niet benaderd en boden mogelijk nog wel een kans op afzet. Dus verplichtte hij de verkoop hier vijf afspraken per dag te maken en zo de omzet weer terug te brengen op het oude niveau.
Vertrouwen
Verkoop was altijd al een probleem voor Squeeze. In het begin direct na de scheiding van de bedrijven, liepen alle klanten weg. Ook toen begreep Squeeze niet dat door de wisseling van de verkopers de verkooprelatie ineens was weggevallen. Elke klant-leverancier-relatie was gebaseerd op respect, wederzijds belang en vertrouwen. Als er geen vertrouwen was, kon er geen langdurige relatie zijn, maar slechts een kortstondige overeenkomst als er al een contract onder lag.
Overleven
Het had Squeeze in het begin bij de opstart van de linker fabriek heel wat jaren gekost voordat hij het tij kon keren. Hij moest het krediet significant aanspreken om te overleven. Iedereen werd gedwongen salaris in te leveren en harder te werken. Deze twee maatregelen stelden hem in staat om tegen lagere kosten zijn producten goedkoper aan te bieden en op die wijze klanten op een slinkse manier aan hem te binden. De medewerkers werden minder en minder tevreden en de sfeer van het bedrijf werd minder prettig. Bijkomend nadeel was dat de mensen die vroeger zo rustig waren, nu veel meer samen spraken, acties ondernamen, voorstellen presenteerden en het heft in eigen hand namen.
Squeeze klanten
Squeeze had door de jaren heen geleerd dat hij op zoek moest gaan naar klanten die bij het Squeeze bedrijf pasten. Immers, Squeeze klanten begrepen de zorgvuldigheid waarmee het Squeeze bedrijf werkte. Zij begrepen dat zaken tijd nodig hadden en dat je bij het juiste loket moest inkopen. Dit soort Squeeze klanten vonden het niet fijn als zo’n snelle jongen ineens dacht de betweter te kunnen zijn, zonder kennis van details. Squeeze klanten wilden kunnen bellen en een fax versturen. Geen online acties, maar gewoon persoonlijk contact waarbij eerst de details konden worden besproken om de risico’s te beperken. De allergie voor de verkoper was het grootst in Squeeze bedrijven.
Oud product
Maar zelfs de klanten van Squeeze waren aan het veranderen. Ook zij maakten steeds meer gebruik van beamers, van enkele whiteboards in de kantoren en Digiboards in de trainingsruimtes. Dit leek wel de doodsteek voor het bedrijf van Squeeze. De verkopers stonden onder druk en moesten van Squeeze, ondanks het feit dat zij zich in nieuwe markten begaven, ineens top omzetten realiseren. Het product Flex-O-Board was een oud product en voor zo’n product afspraken maken bij onbekende mensen was buitengewoon lastig. De verkopers gingen dus met angst naar hun klanten onder druk van Squeeze. Het negatieve gevolg liet zich raden. Evenals de onuitgesproken verwensingen van de verkopers.
Smile leidt
Bij Smile verliep het met zijn kleinere organisatie wat minder problematisch. Zijn marges waren goed. De verkoop deed het uitstekend. Het feit dat hij van de negenentwintig ontwikkelingsprojecten er uiteindelijk maar vijf had laten doorgaan, bespaarde hem veel geld. Hierdoor was er voldoende geld om te focussen op de zwakke punten in de organisatie, zoals de kwaliteit en de structuur. Zijn mensen waren super gemotiveerd en er heerste een open cultuur. Mensen kwamen en gingen op verschillende tijden naar en van het werk en vertoonden een nog betere inzet en betrokkenheid dan ooit. Hierdoor was niet alleen de productiviteit sterk, de winstgevendheid was ook nog nooit zo hoog geweest.
Een overtuigend punt voor Smile. Smile nam nu de leiding met een flinke voorsprong, het was 3 – 0.
Over twee weken deel 18 op vraagenaanbod.nl en in de nieuwsbrief.
Het laatste nieuws op het gebied van Safety/veiligheid in uw mailbox? Meld u nu aan voor de Safety update!