Districtswinnaar Oost: Hawo geeft met concept Topfabriek koerswijziging verspanen aan

Vraag en Aanbod sprak met dga René Schoenaker, bedrijfsleider John Wiggerman en controller Gerrit Poolman. Zij vertellen over de Topfabriek, een letterlijke samenvoeging van de zusterbedrijven Hawo en Twenteq. Beide bedrijven komen uit een moeilijke situatie en waren in 2010 zo goed als failliet maar met een nieuw management en dezelfde tachtig medewerkers werd er nieuw elan geschapen.

De timing van de verhuizing werd mede bepaald door de huur van het bedrijfspand van Twenteq in Rijssen, die medio 2012 afliep. Er was al besloten om beide bedrijven onder dak te brengen in het pand van Hawo. ‘Dat was nog een hele klus’, vertelt Wiggerman. ‘Die verhuizing betekende dat er in dezelfde ruimte 60 procent meer machines geplaatst moesten worden. Behalve de fysieke huisvesting van de machines wilde ik ook de pluspunten van het veel kleinere Twenteq overdragen op die van Hawo’, vertelt Wiggerman, die tot de verhuizing bedrijfsleider was bij Twenteq. Dat betekent nog kortere levertijden en nog meer mee ademen met de markt.

Volgens Wiggerman brengt dat het beste van twee werelden samen. Hawo’s kwaliteit en kennis van nichemarkten (klein en groot verspanen) en Twenteq’s snelheid en flexibiliteit in het middensegment van de verspaning. (Naast Hawo en Twenteq bestaat de onderneming nog uit Haarhuis Apparatenbouw maar die speelt in dit verhaal geen rol).

Topsport

Rode draad van Topfabriek is dat we de beste willen zijn in de verspaning. ‘Dus niet 2de want dan ben je de eerste verliezer en dat willen we niet’, aldus Schoenaker. ‘We voelen ons thuis bij markten die van nature winstgevend zijn, maar gevoelig zijn voor vraaguitval.’ Schoenaker doelt dan onder andere op bedrijven die actief zijn in de semicon. ‘Om bij dat soort bedrijven een plek te veroveren, moet je snel reageren, flexibel zijn en moet je je snel kunnen aanpassen aan nieuwe situaties. Dit soort overwegingen is meegenomen in de ‘Topfabriek’ waarin zes punten van groot belang zijn.’ Hierna  geeft René Schoenaker de belangrijkste onderdelen van die zes punten die de essentie weergeven van het concept Topfabriek.

Hawo 

DE ESSENTIE VAN DE ‘TOPFABRIEK’

Snel reageren, flexibel zijn en je goed kunnen aanpassen aan nieuwe situaties zijn de overwegingen die Hawo/Twenteq heeft meegenomen in het concept ‘Topfabriek’ waarin zes punten van groot belang zijn.’ Hieronder geeft René Schoenaker de essentie van die zes punten weer.

1) Sterke veranderingen in de marktvraag
Sterke veranderingen in de marktvraag werd aanleiding voor andere benadering van de markt. Mee ademen met de economie, die soms zelfs hyperventileert. We zien de markt als een sportwedstrijd. Wie het snelst kan omschakelen van verdediging naar aanval en andersom, heeft grote kansen om de wedstrijd te winnen. Intensieve klantenbezoeken zijn niet alleen bedoeld voor de werving van opdrachten maar ook om trends en ontwikkelingen te onderscheiden en te toetsen.

2) Andere concurrentieverhoudingen
De toekomstige markt vraagt aan onze organisatie een toename van flexibiliteit in zowel volume als mix, nog betere kwaliteit maar ook om nog lagere kosten en nog kortere doorlooptijden van offerte-aanvraag tot levering van zowel nieuwe als bestaande producten. En dat allemaal op de juiste plaats en het juiste moment. In het businessplan staat dat een goede band met toeleveranciers een voorwaarde is om een goede relatie met een klant op te kunnen bouwen. Wij zien onze inkoopafdeling als ‘reversed sales’; een omgekeerde verkoopafdeling. Onze leveranciers worden op tijd betaald omdat we zelf ook dat gedrag van onze klanten verwachten. Als straks de markt aantrekt hebben wij een streepje voor bij onze leveranciers. Clustervorming met andere bedrijven die elkaar complementeren willen we bevorderen om ook opdrachten aan te kunnen die nu te groot zijn voor de individuele bedrijven.

3) Schaalvergroting
Besloten werd de zusterbedrijven Hawo en Twenteq samen te voegen in de Topfabriek. Dat bracht het beste van twee werelden samen. Hawo’s kwaliteit en kennis van niche markten en Twenteq’s snelheid en flexibiliteit zijn gecombineerd. Vaste kosten werden bovendien verlaagd omdat we zonder te verbouwen in één pand onze activiteiten nog beter konden samenbrengen.

4) Regelgeving
Als het gaat om kredietverstrekking bevindt de financiële wereld zich volgens ons momenteel in een spagaat. Banken zijn minder bereid om krediet te verstrekken, vooral aan het mkb. Wij hebben ons daarom als een niet mkb-bedrijf gedragen om onze huisbankier te overtuigen. Communicatie met de bank zoals de grootbedrijven doen was het sleutelwoord. De aanvraag was dan ook allerminst een kredietaanvraag in de vorm van een excel-bestand en een telefoontje naar de bankdirecteur. De aanvraag werd ondersteund door een gedegen presentatie die naadloos aansloot bij het verwachtingspatroon dat we hadden van aanvaardbare risico’s. Bijna een kwartaal voor onze eigen deadline bleek alles afgewikkeld te kunnen worden.

5) Veranderingen in de arbeidsmarkt
Een belangrijke verandering was een noodzakelijke omslag bij het management dat niet langer alleen mocht aansturen op de korte termijn met een focus op resultaten en op de middelen. Het werd het lange termijn denken inclusief het sturen op uitdagingen en eigen verantwoordelijkheid.
Het bedrijf had behoefte aan een MT met een topsport mentaliteit. Tweede worden is niet trots zijn op een zilveren medaille, maar moet voelen als eerste verliezer. Dus nog meer trainen en afzien om de volgende keer wel eerste te kunnen worden. Het MT is nu een eenheid van drie mensen die aan die eisen voldoet.
Wij werken met het Duitse systeem van een urenbank waardoor onze medewerkers in laagconjunctuur naar huis kunnen met doorbetaling van loon. In drukke tijden werken de medewerkers extra om de urenbank weer te vullen.
Verder krijgen onze fitte pensionarissen een part-time functie aangeboden. Zij werken als andere mensen met vakantie zijn en in drukke tijden. Zo blijven ze zo lang ze nog kunnen actief in het arbeidsproces met een tempo dat bij hen past. In plaats van met substantieel veel uitzendkrachten te werken hebben we juist de organisatorische flexibiliteit in het eigen ervaren personeel gevonden. Jonge mensen spreekt het concept Topfabriek aan en daardoor zien we een gunstige instroom met daling van de gemiddelde leeftijd van ons personeelsbestand ten opzichte van de branche. We bieden veel stageplaatsen en afstudeerplekken.

6) Technologische ontwikkelingen
Bezettingsgraden van machines zullen voortdurend variëren waardoor kapitaalintensieve investeringen niet vanzelfsprekend zijn. Wij doen dit nog wel voor de onderstroom vanwege het werk dat er altijd is; ook in tijden van laagconjunctuur. Maar de hele productie automatiseren tegen te hoge machine-uurtarieven door een te lage gemiddelde dekkingsgraad, past niet in het concept Topfabriek. Bovendien schaffen lage lonen producenten ook kapitaalintensieve machines aan; dus dat is ook al geen onderscheid meer.
Onze oplossing is dat we van elke machine exact weten waar het omslagpunt ligt om tegen een lagere bezettingsgraad te kunnen werken bij gelijkwaardig machine-uurtarief om zo toch nog geld te kunnen verdienen. Als de markt zwak is, zetten we een machine uit. Dat lijkt gemakkelijker gezegd dan gedaan omdat dit unieke eisen stelt aan de wijze waarop machine-uurtarieven worden opgebouwd, het investeringsbeleid én de wijze waarop onderhoud gemanaged wordt. Op elk gewenst moment moet een machine weer gestart kunnen worden of worden stil gezet. Op hetzelfde aantal vierkante meters staan ruim 60 procent meer machines opgesteld, zonder dat er verbouwd moest worden. Bijna alle machines hebben een nieuwe plek gekregen.