Districtswinnaar Zuidoost: Na jaren innoveren erkenning voor rubberpersen Phoenix 3D Metaal

De Brabantse toeleverancier werkt al sinds het eind van de jaren negentig met deze technologie, maar in 2009 leverde dit slechts 20 procent van de omzet op. Desondanks besloot Van Hulst niet meer te investeren in het gewone plaatwerk, toen goed voor 80 procent van de omzet. ‘Dat was een riskante keuze in de crisis. Maar met het gewone werk zaten we allemaal in dezelfde vijver te vissen. Achteraf blijkt dit de juiste keuze te zijn geweest. Want Europa smacht naar een technologie voor kleine series. Onze klanten merken ook de crisis en hebben geen geld voor dure dieptrekgereedschappen. Onze gereedschapskosten bedragen slechts 5 tot 10 procent daarvan. Daar staan ze voor open, zeker in de B2B markt met kleine aantallen.’ Nu, vier jaar later, is Phoenix 3D Metaal (vroeger Phoenix Metaalwarenfabriek) weer terug op het aantal medewerkers van voor de crisis, 45 (was gehalveerd tot 20) en de omzet van 2008. ‘Maar nu komt 80 procent van de omzet uit de productie van dubbelgekromd plaatwerk. Een paar oude klanten zijn ons trouw gebleven met het traditionele perswerk. Met het 3D-vormen groeien we tegen de klippen op.’

Sleutels tot succes

Van Hulst noemt drie belangrijke sleutelbegrippen in de transformatie die het bedrijf heeft gemaakt. De eerste is innoveren. ‘Dat zit in onze haarvaten. Innoveren doen we hier met zijn allen, het is niet alleen iets van de directeur.’ Jarenlang heeft hij elke euro winst terug geïnvesteerd in de ontwikkeling van de rubberperstechnologie. Dat geeft het bedrijf nu een voorsprong. Het tweede sleutelbegrip is strategische keuzes durven maken. Van Hulst: ‘Het gemiddeld technisch bedrijf is een navelstaarder. Het is vervuld van techniek maar kijkt onvoldoende naar wat de markt vraagt. Men maakt geen strategische keuze: waar sta ik over vijf jaar?’ En het derde sleutelbegrip is je innovatie en je strategische keuze vertalen in een heldere propositie naar de markt. Zodat de klant weet wat je kunt en welke meerwaarde je biedt. Van Hulst voelde elke twee jaar opnieuw de frustratie opborrelen als hij op de ESEF bezoekers op zijn stand kreeg die nog nooit van rubberpersen hadden gehoord. ‘De markt moet wel weten welke specialiteit je als bedrijf bezit’, zegt hij, overtuigd dat er nog veel mee pareltjes in de Nederlandse maakindustrie te vinden zijn. Daarom heeft hij in 2009, het eerste volle crisisjaar, de propositie van het bedrijf veranderd, inclusief de naam. ‘We voegen voor onze klanten waarde toe doordat we zonder dure gereedschappen dubbelgekromd plaatwerk kunnen maken, in kleine aantallen, waardoor onze klanten materiaal kunnen besparen, producten hygiënischer maken, lichter van gewicht en noem maar op. En we kunnen dankzij onze simulatiesoftware in 95 procent van de gevallen snel voorspellen of een product zo maakbaar is en wat het effect zal zijn.’

Crisis heeft goed gedaan

Dit succes is niet vanzelf gekomen. Jan van Hulst is al zestien jaar een pionier in het rubberpersen. Jarenlang probeerde hij deze technologie vooral aan de man te brengen door te wijzen op de designvoordelen. ‘Dat is niet uit de verf gekomen.’ De crisis heeft het Eindhovense bedrijf eigenlijk goed gedaan, hoe paradoxaal dat ook is. ‘Het heeft ons gedwongen strategische keuzes te maken.’ Vooral het veranderen van de propositie richting de markt heeft het potentieel van rubberpersen zichtbaar gemaakt. Het biedt klanten van Phoenix 3D Metaal de kans op smart engineering. Van Hulst: ‘We communiceren onze technologie nu als het dieptrekken van kleine series. Dat is in de markt aangekomen omdat we de klant direct de juiste propositie kunnen doen: wil hij in de voedingsindustrie meer hygiëne omdat wij producten kunnen maken die niet gelast hoeven worden? Of wil hij materiaal besparen? Bij dieptrekken maak je voordat je het gereedschap maakt de keus voor de plaatdikte. Bij rubberpersen blijft het gereedschap hetzelfde, of je dunner of dikker materiaal gebruikt. Nu kunnen we met de klant zoeken naar de ideale plaatdikte. Door de juiste propositie kan de klant direct rekenen welke meerwaarde wij bieden.’ Dat heeft voor Phoenix 3D Metaal deuren bij grote opdrachtgevers geopend: DAF Trucks, Philips, maar in Duitsland ook Miele en Vaillant.

3D-printen

Het bedrijf oogst de vruchten van jarenlang hard en slim werken. Van Hulst schat dat alleen al in de doorontwikkeling van de simulatiesoftware duizenden eigen uren zijn gaan zitten. Nog steeds zoekt hij hoe het proces verder te innoveren. Met zijn vaste matrijzenmaker bekijkt hij bijvoorbeeld de mogelijkheden om 3D printen in te zetten voor de productie van de matrijshelft die hij nodig heeft. Samen hebben de bedrijven al veel gedaan om zowel de doorlooptijd als de kosten van de matrijsproductie naar beneden te krijgen. ‘Als innovatief bedrijf praat je met anderen. Innovatie bevordert nieuwsgierigheid. Dan hoor je beweegredenen van andere bedrijven die je in je eigen organisatie weer kunt toepassen.’

Ontslagvergoedingen

Zo’n opstelling vergt wel dat je nadenkt over je strategie. Zoals gezegd mist Van Hulst dat vaak bij andere toeleveranciers. Daarnaast constateert hij dat de overheid het voor mkb-ondernemingen niet gemakkelijker maakt om zich te ontwikkelen. Technisch innoveren betekent ook in sociaal opzicht innoveren. ‘Medewerkers moeten net zo goed een stap maken wanneer het bedrijf groeit. Dat wordt steeds belangrijker. Innoveren doe je samen. Helaas hoor ik niet vaak dat medewerkers in zichzelf investeren om mee te groeien. Als mensen dan niet meer passen bij de volgende stap van de onderneming, word je als bedrijf gestraft omdat je ontslagvergoedingen moet betalen. Je moet medewerkers die niet meer passen en niet in zichzelf geïnvesteerd hebben een geldbuidel meegeven.’ Dat hakt zeker bij het midden- en kleinbedrijf hard in het eigen vermogen. Jan van Hulst beschouwt dit als een blok aan het been voor innoverende bedrijven. ‘Als je ontslagvergoedingen moet betalen, word je niet zomaar lean & mean.’ Phoenix 3D Metaal heeft op dit punt geluk bij een ongeluk gehad. Door de crisis is hij zonder het eigen vermogen op te offeren erin geslaagd de organisatie aan te passen. ‘Ik wilde niet graag van de mensen af, maar wanneer je als producent kleinere series gaat maken, wordt het lastig voor medewerkers die grote series willen produceren.’

Spaanse medewerkers

Dat dit op lange termijn goed is voor de werkgelegenheid, blijkt wel uit het groeisucces. Van twintig medewerkers in 2009 is hij nu weer naar vijfenveertig gegroeid. Over vijf jaar zijn er dat tegen de honderd, is zijn planning. ‘We halen al mbo’ers en hbo’ers uit Spanje omdat we ze in Nederland niet vinden.’ Want rubberpersen vergt kennis en kunde door het hele bedrijf, ook aan de pers zelf. ‘Juist de mensen aan de machine dragen hun steentje bij omdat zij zien wat er gebeurt en waar we het proces kunnen verbeteren’, schetst Van Hulst. Innovatie stop nooit. Ook niet voor een genomineerde voor de Smart Solution Award.